关于人才管理：培养、招募、还是借用？

疫情的发生迫使许多公司根据自身业务的健康状况采取迅速、果断的行动。不管采用怎样的商业策略，所有组织都会同时对于人事策略进行配套调整。可以说疫情的发生一定程度上改变了劳动力的构成，在挑战的同时也为雇主在人才方面提供了更大的灵活性。

公司必须创造性地思考如何在应对不确定性的同时还能获取工作所需的资源。他们在确保能够恰当地为关键项目和计划配备员工的同时，也在衡量固定成本（如员工总数）的增加风险。当前形势为人才经理提出了“培养-招募-借用”这一标准策略方面的挑战：

• 内部培养人才需要投入大量的时间，以形成和维护可用渠道。
• 外部招募人才需要对全职员工的数量做出承诺
• 大规模的人才借用可能会从文化和效能的角度带来挑战

为了适应这种情况，具有前瞻性思维的公司纷纷脱离常规实践，创造更具流动性的技能经济。在这种经济中，公司更加注重识别、培养和部署完成必要工作所需的独立技能。以下几种方法可以纳入您的人才管理计划。

开发内部技能市场

远程办公的实现在组织内提供了利用和培养技能的新方法。远程工作可以创建更具渗透性的团队、部门和职能。通过形成更具替代性的技能网络，公司可以更好地管理可用的资源。

已经有企业朝着内部技能市场的目标前进，建立员工档案，记录每个员工的技能和专业知识（例如，专业服务，根据专业知识将员工分配到项目中）。除了能够在内部“借用”技能外，这样的做法还形成了另一个优势：组织能够有选择地围绕观察到的市场缺口来培养人才，并围绕感知到的近期需求来整合技能提升、学习新技能与发展机会。

在开发内部技能市场的档案后，更重要的是需要建立有效的供需体系。在这一点上，很少有企业实现突破。

创造有效的内部技能市场：

• 利用技术落实技能市场—存储并定期更新员工技能档案，形成报告，进行需求分配。

• 让员工有针对性地学习新技能—通过内部需求发现技能缺口，与智能合计数部门配合实现新技能的学习。

• 重新设计学习与发展的交付—人才发展职能通常采用70-20-10的发展模式，但在远程办公后应权衡每种学习模式的可用性和可行性，进行学习模式重塑，使之更有效。

重新构思工作

工作是技能、知识和行为的集合。正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一篇文章《冠状病毒危机是如何重新定义工作的》（How the Coronavirus Crisis Is Redefining Jobs）中的报道，将角色分解为不同的组成部分，使公司能够识别每个角色中所需的特定技能组合。当业务问题或计划出现时，雇主可以通过精准地应用恰当的技能来处理这些问题或计划。

重新构思工作的内容：

• 确定所需技能—确定关键战略计划所需的技能，并确定这些技能需要长期培养还是可以在内部快速建立。在有限的时间内，优先关注具有较高学习敏捷性或成长思维的人才。

• 了解所需的工作类型—识别哪些任务或项目需要同步性和互动性，并相应地配备人员。明确该工作是否一定要集中办公完成，或是可以用分散的方式进行。

• 用灵活即时的方式填补当前的缺口—如果存在技能缺口，公司可以考虑聘请顾问或临时工来满足缺口需求，尤其在没有时间进行内部技能培养或特定项目有时间限制的情况下。

更新人才流动计划

人才流动计划通常包含了地域性的流动因素：大多数雇主希望员工会因升职而迁移，或接受外派任务以加速他们在公司的晋升。公司应该消除地域限制，并着手主要以技能为基础进行晋升或横向岗位调动。

人才流动计划可考虑的内容：

• 跳出地理位置限定角色的概念—通过减少地理位置的限制扩大人才能动范围。例如对于企业中某些人才缺失的地区，其他地区人才是否可以外派或线上办公进行补充。

• 设计或更新人才可移植性策略—评估特定角色所需迁移的必要性。例如，领导分销或制造场所的员工可能需要亲自在场，而营销经理能够远程开展工作。

• 探索无国界的呼叫中心—企业用于更商化的角色（如客户服务、潜在客户开发或内部销售以及技术支持）外包模式的一个变形。通过创建虚拟呼叫中心来进一步降低成本，在更有效地覆盖时区。

本文为Patricia Carl《培养、招募、借用之间的模糊界限》内容节选，原文于2020年2月发布在TD杂志中。ATD中国学习账号成员可以点击此处登录线上资源中心直接查看全文内容。