ATD U.S.
对于大多数团队而言，评估最大的障碍来自于行为和结果阶段。
为了满足评估需求，人才发展专业人士不可避免地会采用柯氏四级评估模型，但是，由于急于满足雇主的要求，我们很多从业者并不了解该模型真正所起的作用。这样就可能会引起大量的实施陷阱，例如没有根据我们团队的需求来适当调整模型、盲目地将其无差别地应用于所有学习产品和计划。为了避免其中的一些潜在陷阱，我们必须清楚地了解评估模型的本质，并了解为了确保成功实施，本文末已明确列出ATD近期提供的帮助大家真正实现评估的学习内容，欢迎查看了解。
这是一种启发式的模型，用于开启对话
柯氏模型不像 Roomba 扫地机器人——你不能指望把它放在组织里，就开始自己运作。相反，我们应该把柯氏模型视为一种指导框架，我们必须以这一模型为基础，然后根据人才发展团队在组织内的角色、学习计划的目标以及组织的独特需求来对它进行定制。
首先我们要明确自身人才发展团队在组织内所扮演的角色。有些团队只扮演知识管理的角色，另外一些团队则更像是绩效顾问，还有一些团队介于这两者之间。无论你的人才发展团队位于这个范围中的哪个位置，确定团队的角色都是一项具有挑战性的工作。
模型是一种组织数据的方法
一旦团队了解了自己的角色，就可以开始将重点放在如何定义和评估单个培训产品和计划的成功上。柯氏模型涉及学习中的四个级别：反应、学习、行为和结果。对于大多数培训计划，我们应该针对每个级别的成功与否进行评估（也有一些例外）。
为了通过这种方式来衡量学习活动的效果，我们应该确定可用于评估学习计划的学习数据，并对其进行分类。这时候，模型就可以派上用场——它提供了简洁的类别，揭示了整个学习之旅中。
要有效地做到衡量学习对员工行为和绩效产生的效果，通常需要获得来自公司不同领域的利益相关者的支持。尽管这可能会带来挑战，但对于我们来说，这也是一个绝佳的机会，可以将整个业务领域的不同利益相关者带入以学习为焦点的对话中。利用这一机会，向企业中的其他部门展示团队独有的能力，并使人才发展职员更深入地融入企业运作中。
模型本身不会评估任何对象
柯氏模型的评估部分似乎名不副实。它没有定义何谓成功，也没有提供评估过程。相反，它：
- 作为学习团队和组织内部重要对话的催化剂
- 确定需要针对学习产品实施评估的基本级别
- 提供学习数据的组织和分类方法
但需要明确的是，该模型本身不进行任何评估——评估工作必须由人才发展团队自行完成。将模型作为原型时，需要根据团队自己的用例进行调整和调节。目前许多企业的培训评估仅停留在第1、2级，尽管在有些情况下很难进行第 3 级和第 4 级的衡量，而且以往公司也没有要求人才发展团队利用这些级别的评估来衡量自己的产品和计划。如果只关注第 1 级和第 2 级评估，那么从一开始就没有可能针对学习效果开展有意义的评估。
不要假设各个级别之间存在正相关关系
许多从业者在实施柯氏模型时都会假设四个级别有各自的作用。但是，不同级别之间的实质关系是有限制的，我们必须牢记这一点。
因为学员参加并喜欢某项工作坊，并不意味着就一定发生了学习。此外，学员在培训结束后回答多选调查问题并不意味着他在返回工作岗位后，将按照培训课程预期的方式改变自己的行为。
反之亦然：如果学生参加培训计划后行为发生了改变，据此得出行为改变与学习有关的结论，这一结论也不完全正确。因此，在评估我们的工作产生的效果时，我们还必须考虑激励结构、领导力和其他业务因素的变化。
本文内容节选自Aaron Horwath发表于2020年4月TD杂志的《定制评估》，全文内容可在学习账号线上资源中心进行查看。
