结论性对话

四种方法被社交方面的智慧型领导者用来激励他人参与，驱动决策产生，并取得成果。

作为高管教练，我们发现各级领导者面临的最大挑战之一是如何在团队环境中发挥有效的影响力和存在感。当然，领导者可能对团队成员拥有来自职位的外在权力，通过指令、个人魄力、魅力或恐吓来发挥权威。但是，当与员工或与组织内更广泛的利益相关者进行互动时，领导者如何才能发挥更微妙、间接的影响力呢（例如，倡导、说服、赋能他人和追随者）？

今天，领导者有效地通过他人开展工作和推动团队决策的能力，从未像现在这样，对企业的成功至关重要。在解决日常业务问题时，关键是解决技术问题。然而，面对适应型领导力挑战，还有至关重要的——那些需要团队成员参与到之前没有遇到过的问题和重点事项时，这无法简单概括（更别说解决了) ，这需要解决问题的新专业知识、框架和角度。

考虑到这些现实，领导者如何优化团队绩效以应对这两种决策挑战？

为了达成有效，领导者必须创造环境——如果你愿意的话，生态系统会引发他人的最佳参与，支持对想法和抉择进行积极探索和辩论，最终使团队成员跟上深思熟虑的行动方案。这需要有自我意识，社交方面智慧的领导者，他们可以使用强大的流程工具，以建立更强的团队成员参与和提高团队绩效。

采用四人角色模型用于决策

领导者可以用来激发与团队的结果性对话的一个强大工具是四人角色模型。大卫. 坎特作为家庭治疗师，几年前根据他在夫妻中观察到的谈话模式开发了这个模型。四人角色模型的前提是，在两人或多人之间互动情景下，个体可以采取四个对话 "姿态 "中的任一种来促进团队对话。个人可以充当:

• 行动者—召集小组讨论并积极推动对话议程
• 追随者—倾听他人并使自己与他人的说法一致
• 反对者—提出问题，挑战假设，并对正在讨论的想法进行检核
• 旁观者—作为观察员，将团队对话过程和进展的观察，分享给其他人。
  

追随者支持别人提供的立场（意见，观点）。他们不是被动或顺从的。相反，他们支持并赞同别人所说的话，有时还会增加自己的观点。他们可能会说， "我基本上同意你所说的。可以说得更详细些。 "他们的支持可以是有条件的或者是高调的，这取决于团队讨论的话题在什么阶段。

追随者在团队过程中发挥着至关重要的作用，会帮助推动团队的决策趋向结束和完成。他们的发言会对别人所说给予可信度和合理性，而他们的跟随程度会启发他人下一步工作可能要做什么，从而使整个团队朝着某个话题的共识达成推进。

反对者帮助进行小组讨论到更深的层次。他们不是唱反调者或拦路石；相反，他们说出来并要求澄清他人的问题，尝试在讨论中对想法做压力测试。举个例子，行动者所建议的，反对者可能会说：“我听到你在阐述什么，但是 X怎么样呢？”或者“我不反对你所说的，但我们也需要研究其他观点。”反对者会用追究探询来检核想法，帮助团队对话更聚焦。他们还会对行动者的建议提出不同想法。反对者确保团队决策是思考过的且坚定的，并且决策是基于对团队成员提出的想法和意见做过全面检核和探究。

旁观者在团队决策的迭代过程中扮演着关键角色，因其为团队讨论、过程和对话进展提供了不同视角。例如，旁观者可能会说，“我想我们正在偏离讨论话题。我建议我们回到最开始的话题讨论。”旁观者有时会作为团体的良知，向大家说出，“我观察到这里发生了一些事情。我认为我们陷入了困境，并没有朝着澄清和解决我们所讨论事情的方向进展。”旁观者也会反思他人的行为和表述，有时会在讨论中用他人所说来表达自己对话题的看法。

对话路线图

是否有一个明确的路线图，领导者可以用其在需要强大的集体决策的情境下使用四人角色模型？

我们认为，领导者要在团队中发挥最佳影响力，可以通过发展在某个时刻所需某类领导力的情境意识，和能够切换和围绕讨论中运用不同对话立场的社交灵活性。领导者选用对话的准确次序和范式取决于许多因素，例如团队讨论的目的（如技术问题解决、战略规划和头脑风暴）、团队的过往和每个人的个性及社交风格。

让我们来思考一下，一个领导者如何在不同的团队情境中转换不同的对话姿态。

假设一个领导者召开一次会议，向她的团队传达新的目标和重要事项。在这种情况下，她可能主要扮演一个行动者，至少在最初是，将工作期望传达给其他人，并澄清要完成的目标。通过采取这一立场，领导者向他人传达方向和重要事项。

然而，在这样的动作之后，要鼓励其他人的参与，社交型智慧领导者可以采取旁观者的立场，给其他人一个发言的机会，使团队讨论继续进行，并达成共识，并将围绕目标而出现的各类观点进行统一。在适当的时候，领导者可以转变为一个行动者的立场，来促动对话结束，总结并概括他人所分享的观点，并推动团队作出决定或采取行动。

发展对话的灵活度

在需要形式自由的头脑风暴或对新想法进行积极检核和探索的情况下，领导者在促动讨论时所采取的对话立场的次序将更为复杂。

例如，一个领导者可以首先设定一个行动者立场，扮演主持人和团队协作的场景搭建者，来开启一个战略规划或头脑风暴会议。在介绍了团队的议程(会议的目的或焦点、期望结果等) 之后，他可能会转换为旁观者的立场。在这样做的时候，领导者要创造展示机会，让团队成员可以表达，进行对话，提出意见和想法，以及其他团队成员的参与。

这时可以设定一个旁观者的立场，领导者也把自己定位在观察他人的参与（例如，能量状态、肢体语言、 动机）。这样做使领导者留意可能存在于会议室中各方参与者的紧张关系，注意谁在说话，谁在犹豫，并判断他的团队如何有效（或无果）地运作集体决策。

在这种形式自由的讨论中的某个时刻，领导者的立场可能再次改变；这一次，呈现反对者的立场，并提出一个关键问题：“各位，我听到很多关于主题A的讨论，但是主题 B 呢？”或“伙伴们，现在我们在这个房间里围绕着我们讨论的话题付出了很多努力，但没有人提出了关于X的话题。同样重要的是，我们也要说说那些事情。其他人怎么看？”

随着对话的继续，和团队更接近共识，领导者可能会在某点上设定一个追随者的立场，传达出同意他人所说的信号，有助于对话的推进，并帮助汇聚团队的讨论和思考围绕着团队集体工作中出现的一个或多个重要想法或重点事项。

当对话已经进行了一段时间， 领导者可能会恢复到旁观者的立场，对团队的运作给予概要性过程评论，并且调查民意是否需要更多的讨论。最后，这位领导者很可能会回到行动者立场，总结团队所做的工作，并建议就一个议题达成共识且团队准备作出决定或采取行动。

对话与互动的动态性

领导者在引导团队讨论、施加影响和推动团队或集体决策中所采取的不同立场次序，实际上是无限制的。关键在于，四人角色模型提供了一个对话导向系统，领导者可以用它来召集、促进和管理有效的团队决策。它还使领导者能够直接和间接地影响团队工作的方向。

显然，它有利于领导者在团队环境中应用模型时发展灵活性和社交敏捷性。但是，当一个领导者缺乏社交灵活性，或者倾向于默认使用与他人的单一对话立场时，可以做些什么呢？

当一个人过分依赖于团队对话中的任何一个立场时，领导者（和团队成员）很容易就会陷入困境。例如，那些习惯性地扮演行动者的领导者可能会完全关闭团队讨论，如果他们给予太多指令或者不鼓励不同观点的表达，他们会无意识地阻碍了他人的积极参与。

在团队讨论中经常采取反对者立场的领导者（和团队成员）可能会因过于挑剔或规避风险而疏远他人。因此，他们必须确保为他人创造一个安全的空间来表达自己的意见。此外，他们必须找到合适的时间来支持别人说的话，并在讨论中加入他们自己的前瞻性想法。

在团队讨论中不说话的追随者们提出自己的意见可能会剥夺一些好想法和必然视角。如果他们的观点不被认可和接受作为团队工作和决策质量的关键，那么旁观者会被其他团队成员无视。

一个意义深远的策略

领导者可以使用这个团队促动方法来召开和调和任何业务讨论，无论他们是否关心开发针对日常业务和技术问题的系统解决方案，或成功地解决需要新思维方式和解决问题的适应型领导力挑战。

然而，有效地使用这个模型需要的不仅仅是机械性理解对话立场以及如何在团队情境中使用它们。领导者还必须将敏锐的情商、对话的风度和仆人式领导力带到团队工作中，让所有成员参与，促进对想法的积极讨论，建立团队对行动方针的承诺，并推动有效和可持续的团队决策。

使用四人角色模型提高团队领导力

在 2016年Richard Koonce 开始与一家大制造公司的产品开发经理合作，她的任务是在组织内建立一个新的产品开发功能。根据经历， " Paula " 是一个技术专家，她对公司的产品和服务有着深刻的认知。像许多这样的专家晋升为管理职位一样，她对建立一个团队和授权他人的挑战毫无准备。

虽然不是有意要成为面对员工的独断专行者，她主导了团队会议（作为一个推动者），详细地谈论她对团队的愿景，没有给予充分的机会让其他人参与目的和目标的讨论，并显出更多兴趣在将想法推给他人而非促进团队对话和在所有团队成员间达成共识。因此，团队士气低落，一些团队成员开始在组织内寻找其它工作机会。

Koonce 教练了Paula八月，在此期间，他们专注于帮助她加强她的团队处理技能，特别是当她促动团队讨论时切换不同对话立场的能力。Paula学会了如何建立讨论的舞台（作为一个行动者），然后如何后退（作为旁观者），让他人发言。她也学会了时常跟随（当她同意其他人表达的看法时）。此外，她熟练地使用反对者立场，在适当的时候，以帮助对讨论中的想法进行检核和压力测试。Paula很快意识到在适当的时候使用不同的姿态可以促进和加速团队内部建立共识和做出决策。