ATD U.S.
学会处理工作关系中的阴暗面。
除非你生活在真空中，否则你会知道人际关系很艰难。更重要的是，在工作中，我们无法控制每天与谁打交道。工作中的人际关系问题却很少被评论——直到非常清楚地发现事实上它们已经没有在正常运行了。
大多数经理都会选择自己建立、维护和修复健康的工作关系。考虑到使一个人成为杰出的个人贡献者的特质并不总是能转化为一个伟大的经理，那工作关系破裂也就不足为奇了。他们这样做的话，所面对的风险将很高。
当我们做对了
在The Return of the Manager: This Time It's Personal一书中说到：一项关于调查什么使经理人高效的心理训练发现，最重要的因素是他们的人际关系。把人际关系处理好，其他事情就变得容易了。反馈更受欢迎，授权更直接，指导更有力。
研究发现，与经理人有良好关系的人更健康、更快乐、拥有更好的职业发展。他们有更佳的表现，投入更多的精力，也更具备有创新精神，同时能够更灵活地面对变化，不会轻易地放弃。
团队同事之间的关系也非常重要。在一项针对英格兰国家医疗体系的研究中发现，有良好合作的团队中死亡率下降了3.3%，这相当于每年挽救40人的生命。
很明显，人际关系不是一个肤浅的累赘，而是实现组织目标的必要工具。
当它出现问题
破坏性的关系将对个人和组织造成巨大的破坏。罗伯特•霍根(Robert Hogan)在组织气候调查的《组织个性与命运》(Personality and Fate of organizational)一书中写道，对大约四分之三的员工来说，他们工作中压力最大的部分是他们的老板。盖洛普(Gallup)的一项调查显示，半数受访者表示，他们最近工作的成果与他们的直线经理息息相关。
这不是一个新现象：追溯到1990年代的研究显示，75%的工人赔偿索赔中提到了“工作压力”。在这些与工作压力相关的索赔中，据称有94%的起因是由于他们的经理虐待和侮辱造成的。最近，研究表明拥有一个坏老板的效果类似于创伤后应激障碍。
因此，组织需要为坏老板付出人力成本。同时，也会产生经济上的影响，其影响甚至达到了数百万美金。根据盖洛普(Gallup)的估算，经理对员工敬业度差异的影响程度占到70%，而低能老板造成的离职成本每年高达4亿美元。更不用提每一位失败的高管所需要的100万美元左右的成本。
有毒的三角形
关系破裂的症状很难避免。缺勤率增加、离职率上升、道德越轨行为增多、生产力下降都是问题的征兆。在我们阻止这种情况发生之前，我们需要了解它的产生原因。
心理学家霍根(Hogan)、帕迪拉(Art Padilla)和罗伯特·b·凯瑟(Robert B. Kaiser)发现了一个“有毒的三角形”，这些因素助长了领导者和追随者之间的消极关系。有缺陷的领导者、易受影响的追随者和一个有利的环境的结合，为有毒的关系制造了一场完美风暴。
有缺陷的领导者
经理也是人。和所有人一样，他们也有黑暗的一面，尤其是在压力的时候。如果没有明确的指导来管理他们性格中更复杂的方面，领导者们往往会回到他们从小就依赖的行为模式。
1950年，心理学家Karen Horney发表了一项研究，概述了儿童在压力时期所依赖的三种应对行为模式。有些孩子自然而然会转向其他人，以寻求亲近获得安慰。而另一些人则倾向于独立承受压力。第三组主动与他人作对，选择“战斗”反应。
成人根据不同的情况来选择应对机制，但我们都偏爱其中一种。当它走向极端时，这种偏好就变得有缺陷。
选择喜欢转向别人的经理。他们想成为大家的朋友，寻求认同来肯定他们的自我意识。这些经理变成了“伙伴”。
没什么不对的，是吧？除非它妨碍了决策。或纪律。或者当他们不断的寻求认可的过程中创造了一个过于政治化和排外的组织, 在这个组织中，顶尖人才衰退或离开，因为他们的辛勤工作没有像阿谀奉承的人那样得到回报。
只要工作完成，“转向离开”的经理们并不在意别人对他们的看法。他们是墨守成规的老板，只关注在截止日期前完成所有的事情。
效率高对吧？但如果只有通过发挥他们的关系才能提高团队表现的话，那么他们将错过一个巨大的机会来提供更多, 更快, 更少的结果。关注结果如果以牺牲人际关系为代价, 就将意味着团队缺乏忠诚度, 缺少幸福感, 最终不太可能贡献他们的全部。
"转向反对" 经理是行使可怕的老板权利的人。这些经理人关心人际关系, 因为只有这样，他们才能歪曲和操纵关系来为自己的获益。他们是恶霸。
工作场所中肉体或情感虐待比我们想象的更普遍。Judith Lynn Fisher-Blando的《职场暴力行为》一书发现, 3/4 的员工都声称他们在职业生涯的某个时刻经历过这种情况。与在学校不同的是, 职场暴力不是针对最弱的人;事实上, 表现优异的员工最有可能成为目标。
如果你认为“恶霸老板”少之又少，那么想想《临床精神病学杂志》(Journal of Clinical Psychiatry)的发现，14%到15%的正常工作人群被归类为患有人格障碍。这里的矛盾之处在于，根据霍根的说法，大多数成功的领导者通常都在“阴暗面”的人格特质上得分较高。突然间，那些声称“我的老板是个疯子”的说法似乎并不牵强。
敏感的追随者
对于不正常的领导人来说，如果关系破裂无法挽回，他们需要让他们逃脱惩罚的追随者。这就意味着，那些通常服从权威的人，倾向于集体思考，缺乏自己的观点，并不愿意挑战现状。
或者，它可能是一个共谋者，他们认为自己与一个破坏性的领导者结盟是有益的。共谋者强化了领导者的不良行为，压制了任何潜在的告密者，并让恶性循环不断地持续下去。
良好的环境
虽然阴暗面的领导们及其爪牙肯定是害群之马，但导致整个情况的环境也可能是罪魁祸首。毕竟，领导力不是凭空产生的;组织本身对于培养阴暗面行为至关重要。
经理的行为取决于她工作的文化。如果文化过于政治化，共识高于一切，那么内在的伙伴就会脱颖而出。如果这是一个以结果为导向的环境，目标必须以“不惜一切代价”实现，那么老板很可能会暴露原型。在一个竞争剧烈的文化中，侵略和恐吓都是意料之中的事，恶霸将抬起他丑陋的头。
当然，这些都是极端情况，但每家公司的政策和流程，以及文化、价值观和规范，都会影响其领导人处理事情的方式。通常情况下，事情总是这样处理，因此也往往不会引起注意。
我们能做些什么呢?
五种策略对建立领导者和团队之间良好的工作关系文化氛围起到了作用。
轻松些。我们都有阴暗的一面;与其否定它的存在，不如利用好它。伙伴是优秀的合作者，有创造凝聚力的诀窍。老板们是无敌的执行者。即使是恶霸，如果他们能把自己黑暗的一面转向光明，也能鼓舞人心，并具有令人难以置信的说服力。
提高领导者的自我意识来管理他们的个性是很重要的。
调节情绪。我们都有感情线索: 当某些内在需求无法满足时, 我们开始感到愤怒。这些可能是状态 (想要被敬佩, 成为焦点和拥有权力), 包含 （感受到支持, 价值感, 归属感）, 或自主权 (独立和控制)。一旦我们认识到我们的旅行线是什么, 那么在需求没有被满足时我们就可以预见到我们的情绪反应,并设计一个不影响彼此关系为前提下的更合理的回应。
设置适当的边界。对于工作关系而言, 经理需要寻找一个微妙的平衡。过分关注人际关系, 目标无法实现;忽视团队的需要, 承诺就会动摇。答案是什么？边界.
边界适用于每一个互动，从给予反馈和处理糟糕的表现，到询问一个团队成员的幸福，并分享你个人生活的细节。有效的关系既不太近也不太远。
从一开始就进行约定。 就像有一个正式的劳动合同一样，在每一个经理汇报关系中都存在一个“心理契约”，你期待对方做出什么样的行为--虽然这些规则通常是只可意会不可言传的。就你如何看待你的角色，你将如何在一起工作，你的底线在哪，任何你绝对不能接受的行为等内容的坦诚沟通。明确地阐明假设就意味着不会有误解的空间。
修复裂痕。尽管我们尽了最大的努力，但关系还是会可能出错。当这种情况发生时，我们需要一个快速、有效的维修工具。这分为四个阶段:
- 暂停。退后一步，做你需要做的事情，再重新调整你的情绪，客观地处理情况。
- 包容。及时处理冲突，并将其与特定事件隔离开来，以防止毒性渗透到关系中。
- 回顾。与他人分享你的想法和感受，用同理心和理解来倾听他们的意见和建议;把你所理解的内容进行回顾，让他人觉得他们的意见和建议已经被你听到并接受。
- 安抚。提醒自己和他人，冲突是不可避免的，也不一定是有害的。以一种健康的方式处理它，是一个彼此互相学习的机会，还会促使关系在长期内变得更加牢固。
- 没有人说这很容易，但考虑到关系对衡量幸福和成功标准的影响，了解如何让我们的工作关系发挥作用是非常值得的。
译者：陈湘曦
