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不要让经理们失望

Managing Change

与中层管理者交谈时,他们经常会提到他们面临的挑战,希望直接下属通过适应新的运作方法,培养绩效改进状态、意愿和能力。这不仅涉及公司层面的大变革,而且更多的则是需要中层管理者和他们的团队重新思考各自工作方式的小变化。当然,即使是细微的变化,管理者和团队通常也需要付出大量的努力才能完全适应。人才发展专业人士想要提供帮助——但你真的准备好了吗?

可靠的人才发展合作伙伴必须掌握的一种基本思维方式就是好奇心,并且投入时间了解中层管理者的工作环境和业务压力。此外,作为人才发展合作伙伴,需要掌握的基本技能组合包括提供双向定制实践发展解决方案的状态、意愿和能力,在这一点上,人才发展专业人士与中层管理者共同完成解决方案的设计。

作为一名业务顾问,在提出解决方案时,应该表现出自己在更深层次、更具分析性的层面上思考的能力。

为那些非自愿参加的受众开发吸引人的发展课程,这显然是你应该掌握的一项有用的技能集。但是,如果你想要在中层管理者领导组织变革过程中,成为他们可靠的人才发展合作伙伴,下方介绍的关于与中层管理者及其团队建立融洽关系并树立信誉的策略可能会有所帮助。


正确的职能心态

表现出自己拥有的是业务顾问心态,而不是孤立的人才发展职能心态。制定策略,让自己看起来像是人才发展问题解决者,而不是人才发展课程的销售员和订单接收员。与中层管理者交谈时,“那么,您有什么培训需求呢?”永远不是你应该提出的第一个问题。

了解业务背景和棘手问题

了解管理者的业务背景以及他们正在处理的棘手问题。在与管理者交谈时,应该表现出你理解他们面临的困难,能够感受到他们的沮丧和痛苦。让我们看看人才发展合作伙伴应该如何来应对这种情况:“我想要了解一些背景信息。您说在变革过程中,遇到了一些沟通问题。您可以说一些团队成员与业务开发团队之间互动的例子吗?您发现存在哪些挑战?如果无法解决这一问题,会产生什么影响?”

确认学习需求

帮助管理者确定与培养所需技能相关的真正的学习需求。 需要在向对方提议人才发展解决方案和产品之前做到这一点。就像医生一样,小心地向管理者确认令他们感到烦恼的问题“呈现的症状”,但是不要做出过度的反应。

同样,但是勉强推荐一些过于简单的人才发展解决方案(沟通问题等于沟通培训),这些解决方案对外行来说可能听起来不错,但不太可能解决更深层次的问题。相反,你应该表现出自己的能力,作为一名业务顾问,在向中层管理者提出解决方案时,表现出自己在更深层次、更具分析性的层面上思考的能力。

提供解决方案

提供具备双向定制特征的人才发展解决方案。 尽可能推荐一些你和管理者们一起定制,并且相信能够解决真正的学习需求的策略和产品(例如工作坊、教练),表现出你与中层管理者合作的意愿。最好的做法是提出可以根据实际情况和学习需求的变化而不断调整的人才发展解决方案。如果想要让提议被重视起来,那么人才发展产品不能过于复杂,这一点很重要——也就是说学员可以在规定的时间框架和场地完成学习,不会过度扰乱他们原本就非常繁忙的工作。

提升组织广度和深度

提升人才发展在组织内的广度和深度。如果你希望有机会对提升组织能力产生重大影响,那么只是和人才发展部门的其他同事闲荡并没有任何用处。你需要制定策略,走出部门,无论是通过面对面还是在线方式与其他部门的同事沟通,这样你就抢占先机,适时提出你的人才发展意见——因为无论是问题还是新倡议通常都在人才发展职能外部产生。


你怎么知道自己正朝着成为中层管理者可靠的人才发展合作伙伴不断迈进?那就是当“那么,您的培训需求是什么?” 成为你提出的最后一个问题的时候。


本文节选自Frank Satterthwaite和Jamie Millard发表于7月TD杂志文章《Don't let managers down》。全文内容涉及多个人才发展专业人士面对不同场景的应对方式,学习账号成员可以稍后在线上资源中心查看全文。如果您不是学习账号成员,希望加入其中,以900元/年的价格获得近1000份ATD学习资料,欢迎点击“此处”,进行报名。