ATD U.S.
Who is responsible for this “Mickey Mouse operation”?——当人们提到外行、劣质或古怪胡扯的东西时，就会这么说。之所以出现这种说法，是因为第一部米老鼠动画片充满了荒谬的情景和解决方案。在老一代好莱坞电影人眼里，迪士尼兄弟所做的一切都是如此。
1923 年，迪士尼只有两名员工，没有收入、没有价值、没有尊重，也没有流行品牌。时代当然已经改变。公司目前已经有超过 170,000 名员工，收入达数十亿，备受尊敬，拥有广受欢迎的品牌。在领导们所做的诸多正确的事情中，有一项就是以人为本的管理方法。
前乐园副总裁 Dick Nunis 对此作出了最完美的解释：“我从华特那里学到的最有价值的东西是人的重要性。我意识到，你在组织中的职位越高，实际工作就越少；你就越担心，就越依赖别人。我认为华特在很大程度上依赖于别人，可能比他们意识到的还要多。他拥有一种才能，无论是收拾桌子的普通员工，还是公司的董事长，以及介于两者之间的任何人士，他都可以抱有同样亲切的态度。”
迪士尼的思维模式与ATD的 ACCEL（责任心、协作、沟通、参与、倾听/评估）模式相吻合。
Accountability 责任心
迪士尼希望其管理人员负责好各自所属领域的工作。管理人员职责清单可能会变得繁杂冗长，因此并不总是能够完成。因此，公司将管理人员职责简化为三项：
- 积极——我会以积极的态度管理，并向演职人员（迪士尼对其员工的称呼）展示承诺；
- 知识——我了解并管理我的运营理念，并将其传递给演职人员；
- 负责——我认可并要求演职人员承担责任。
华特·迪士尼希望他的管理者们能够参与进来，协力帮助其团队成员。管理人员每天都欢迎团队成员，支持他们的需求，并示范他们希望团队成员表现出的行为。例如，每个人都会捡垃圾，即便是首席执行官也同样如此。为了明确这些期望，公司确立了四项不容妥协的期望，称为“迪士尼基本原则”：
- 展现出积极的形象和能量
- 对所有人都谦恭有礼
- 坚持扮演好自己的角色
- 不断提升
这些期望渗透到文化中。公司在招聘过程中传达这些期望，在培训过程中解释这些期望，在会议中提及这些期望，并将其纳入年度评估。同样，领导者每天都要展示这些基本原则。
为了支持这些行为，公司制定了运营要诀，并将这些要诀融入组织各级团队成员制定的每个培训计划、对话和决策中：
- 安全——保护每个人免受不必要的危险和伤害；
- 礼仪——对每个人表现出欢迎、尊重和友善；
- 包容——尊重并接受所有人的价值观和尊严；
- 演出——创造沉浸式的环境，不受干扰，传递快乐；
- 效率——以最少的浪费、费用和精力，高效地完成任务。
有了这个过滤器，任何级别的任何人都可以做出正确的决定，无论他们面临怎样的情况。所有团队成员必须做的是，问自己，即将做的事是否安全、谦恭、包容、能很好地展示并且有效。
因为预期行为和优先级过滤器明确且可应对，所以管理者能够更好地指导、辅导、引导员工，并在必要时惩戒和解雇员工。
如果你想要在自己所管理的领域实现类似程度的责任心，问自己：
- 我对运营的了解程度是否和我的团队成员一样？
- 我是否始终在场？
- 我是否参与进去，而不是仅仅站在一边？
- 我是否明确了对我自己和员工的期望？
- 这些期望是否包括优先级过滤器？
- 我是否展示了这些期望？
- 我是否在必要时辅导、引导、指导、表扬、约束和解雇员工？
Collaboration 协作
一旦组织有了明确的职责，管理者与员工之间的协作道路就会敞开。
管理者可以通过很多方法与员工协作。其中一个例子就是迪士尼努力寻找所谓的“糟糕表演”。其背后的理念是，环境中的任何事物都会提升或分散宾客的注意力，那些分散注意力的事物会导致宾客体验下降。
地上的垃圾？破损的大门？乘骑效应不产生作用？这就是“糟糕表演”。管理者不可能做到无处不在地发现一切问题，因此让员工群体参与进来，充当公司的耳目来发现问题。
迪士尼希望员工能解决他们所能解决的问题，并就其他问题发表意见。如果员工指出问题，即使是面对高级管理者，也不会因为发表自己的意见而受到处罚。相反，公司还会表扬他们。对于管理者工作的一个很大的期望是他们亲自参与糟糕表演的修复。
另一个例子是公司的“Plussing Process”。华特·迪士尼曾评论道：“每当我乘车时，我总是在想这件事有什么问题，以及如何改进。”人们会评价迪士尼体验是多么神奇。这种魔力很大一部分来自于不断调整和改进，而这些内容经常是由员工建议的。
无论是增加餐厅，还是将路缘变成坡道，或者是为无法登上火车的婴儿车提出改善方案，公司始终不断并通过合作方式确定并改进大大小小的细节。这种程度的合作在你的组织同样有效。
- 你有没有把淘汰糟糕的表演项目作为每个人工作的一部分？
- 你是否热衷于不断改进？
- 你是否建立了持续改进流程？
- 你是否听取员工们提出的问题？
- 你让每个人都参与改进吗？
- 你是否尊重并奖励敢于表达想法的员工？
如果你不做这些事情，你很可能会错过一些重要的机会。
Communication 沟通
逻辑可以作证明，情感却能推进行动。华特·迪士尼将产品重点放在情感上，他解释道：“其他人注重智力碰撞。而我们则关注情感碰撞。那些期望通过智力产生吸引的人，通常只能吸引非常有限的群体。”
尽管有时逻辑沟通很重要，例如，关于营业时间或流程这种作为公司关键信息的变化。它通过目的陈述向员工传达其组织目标。目的陈述所定义的内容比愿景或使命宣言更基本、宽泛——它阐明了组织为何存在，以及它如何为人类服务。迪士尼的目的陈述很简单：“我们让人们快乐。”
迪士尼基本原则与目的陈述完全相符，管理者不断通过班前和班后会议、电子邮件、时事通讯、分享客人赞美以及员工庆祝活动来传达目的陈述。分配的任务仍然很重要，但是每位工作人员都知道这些任务都完全符合幸福框架。
例如，管理员会保持街道整洁，因为干净的街道会令宾客感到快乐。当公司必须做出艰难的决定时，比如在圣诞夜和圣诞节当天延长停车时间，这个时候，决定因素是客人的幸福感而不是员工和管理者希望与家人在一起的愿望。
思考沟通问题时，问自己：
- 公司是否有目的陈述？
- 是否阐明了公司的服务或产品如何改善客户的生活？
- 我是否利用目的陈述与员工建立情感联系？
- 我是否尽可能地传达目的？
- 我会讲故事并分享客户的意见吗？
- 我是否通过自己的行为来表现目的？
如果你想触动你的员工，那么让你的沟通充满情感。
Engagement 参与
“我们所取得的一切成就都归功于共同努力。组织必须与你同在，否则你无法完成任务，”华特·迪士尼曾说。公司的大部分管理方法都将“以人为本”理念为中心。
迪士尼的公式，就像它的基本期望和目的陈述一样，既有效又简单：一个伟大的领导者会带来令人满意的员工体验。受重视的员工会提供令人满意的客户体验。满意的客户会变得忠诚，花更多的钱，商业利润上升。
迪士尼的员工也是客户，如果他们不满意，也可能会毁了品牌。但一旦满足，他们就会成为公司的拥护者。迪士尼运用多种技巧吸引员工，包括：
- 自下而上的认可计划，令组织中的每个人都能够对其他人给与认可。该计划刻意采取的是同事之间，而不是上下级之间的关系；
- 作为员工认可工作的一部分，管理层在营业时间结束后向员工及其家人开放奇妙王国；
- 员工可以在游客体验新游乐项目之前，抢先体验；
- 公司提供社区志愿服务机会，员工作为志愿者清理当地公园、帮助提供餐食，并参与圣诞节玩具收集活动。
各个地点还举办自己的派对和活动，如夏季和冬季庆祝活动、后台特别设施参观、电影首映、员工体育比赛，还有各种为员工带来小惊喜的活动，如周五分发冰淇淋或为凌晨工作人员烹饪煎饼。
思考认可问题时，问自己：
- 认可问题是我持续关注的焦点吗？
- 公司是否设立以员工为推动力的认可计划？
- 我是否尊重团队成员的里程碑？
- 我是否为我的团队组织有目的的郊游活动？
- 我是否找到了各种大大小小的方法来尊重我的员工？
Listening & Assessing 倾听和评估
华特·迪士尼向负责管理迪士尼乐园的管理者们展示迪士尼乐园的那天，他们问自己的办公室在哪里。他直言不讳地回答：“不会有任何行政大楼。公众不是来这里看行政大楼的。而且，我不希望你们坐在办公桌后面。我想让大家走进公园，看看人们在做什么，看看你如何让这个地方对他们来说更有趣。”
直到今天，迪士尼的经理们仍然一直在公园里游走。经理们的一对一会议经常在公园里举行，游客们都能看到。正如负责部分所指出的那样，管理者应该在场，观察游客和员工，并与他们互动，发现待解决的问题，让员工能够更轻松地为游客创造快乐。
公司的持续改进表明了倾听的效果，其中许多改进直接来自员工的反馈。其中一个例子是艾普科特中心(Epcot Center)的英国展馆中的炸鱼薯条建筑。一线酒吧和餐厅员工注意到游客要求吃炸鱼薯条，但如果不在餐厅坐下，就无法下单。几个部门——酒吧、餐厅、户外食品、运营部门和保管部门——合作开展了一项测试活动，包括一辆手推车、一顶帐篷，然后搭建起了一座建筑。
在其诞生后的第一年内，这座建筑创造了 13 亿美元的新收入，正是因为领导层听取了一线员工的意见才能取得这样的成绩。
为了提高你的倾听效率，问自己：
- 我在一线与员工相处的时间是否比我待在办公室的时间多？
- 我是否会和遇到的每个人交流？
- 我是否积极寻找并制定方法，让员工的工作更轻松？
- 我是否会关注并实施员工的建议？
Management done right 管理层把事做对
华特·迪士尼曾这样解释他的方法：“找到一个好主意并坚持下去。把握它，坚持努力，直到完成，而且做对。”
ACCEL 模型可以帮助你在组织中做到这一点。迪士尼的领导层和其他成功的组织都注重责任心、协作、沟通、参与以及倾听和评估。