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万事万物都不是静止不变的，接受这一事实，是利用这些惊人新技术的第一步。你身边几乎每时每刻都有新产品和新服务诞生，随着它们几乎以同样快的速度成为重要的商业工具，我们再也不能“等等看看”了。如果想要继续保持竞争力，我们必须接受并利用这些工具。
经常会有人问我们：“为了支持这些新技术，需要掌握哪些技能？学习与发展能够提供怎样的帮助？”好消息是，学习和发展部门可以通过多种方式产生积极影响，例如采用这些新技术并使用它们来提高绩效、提高员工工作满意度和推动真正的增长。
不要害怕抛弃
自查自问是一个良好的开端。问你自己、你的同事、你的部门成员以下问题，尤其是当新技术实施面临阻力和担心情绪时：● 我们为什么在这个部门？
● 我们真正的目标是什么？
● 未来 5-10 年内我们在本组织内的角色或职能会有什么变化？
● 如果当前的培训工具（工作坊、学习管理系统、课程、研讨会或其他交付方式）不再存在、无法持续或不再能够提供员工所寻求的答案时，我们将怎么做？
你必须先摆脱造成堵塞的原因。如果你想要获得真正的成功，那么接下来就需要把你自己的这种自问自新状态带给组织内的其他成员。这不应该是一个人的表演。如果工作场所充斥着旧想法，坚持推行老旧技术，那么无论一个人作出多么周密的计划，仍然无济于事。
指出你所擅长的，并坚持下去
也许你的角色不是技术预言家。也许你的工作组并不是培养程序员、UX 设计师或 IT 实施专家的温床。这完全没问题。总结你的工作组在哪些方面做得非常好，确定如何将他们的优势与这项新技术相结合。当你确定了学习与人才发展小组的关键优势，你可能就会发现这个小组非常擅长于揭示核心绩效差距，然后找出如何弥补这些差距的方法。上文提到的这些，以及任何其它教学和学习优势都能为技术的推广带来一些有价值或至关重要的技能。应该由你和你的教学设计师、技术人员和管理人员对团队组成进行分析，并指出如何充分利用他们的技能，以便更好地满足组织的利益。
关注行动和进展，即使是逐步渐进
全球数字业务转型中心针对近1,000 家企业开展了一项调研，结果指出其中有 45% 的企业没有将数字化颠覆作为董事会或高管级别的优先事项，很明显，并非人人都关注变革规划。同一项研究还发现，受访者认为各自所属的垂直领域的 10 家顶尖的市场领军企业中有一半企业都会由于数字化颠覆被淘汰。对于那些尚未推动变革的首席执行官来说，为什么不关注数字化颠覆，制定计划来推动变革呢？凭借多年来与各种客户打交道的经验，我们可以把它主要归结为：企业，顾名思义，是一种相当残酷的努力。企业当然不愿意输，所以在过去持观望态度是一种有益的做法。总是有大量时间来观察竞争对手冒险的结果，如果他们足够成功，那就复制他们的策略。
企业可能并不相信改变已经发生
有很多曾经称为行业巨头的企业规模严重缩水，回到创立初期的样子，或者已经破产或倒闭。然而，许多企业仍然认为，这次经济衰退只会影响到别人，而不是他们自己。如果你过度关注季度业绩和年度目标，那么就很难培养长期规划技能。必须摆脱逐月心理，时不时地采取长远视角。商业领袖们生性谨慎务实。财富 1000 强中大多数公司的首席执行官通常都不是文科出身，而创造力可以说是文科生的宝贵资产。除了这一限制因素以外，超过三分之二的首席执行官都是从组织内底层做起，最终才到达顶端。这种类型的内部晋升法风险较低，不太可能推翻内部流程和组织结构图，也不太可能颠覆商业模式。
而更艰难的是让学习和发展专业人士当上高管。接受普华永道会计师事务所调研的首席执行官中，有 44% 都多多少少表达了对快速发展的技术变革可能对他们公司的成功带来的风险所抱有的担心。
主动决策，投资于未来
如果想要妥善部署新技术，学习与发展面临的最后一个主要障碍在于找到一条成功治理的道路，并转向更积极主动的决策姿态。例如，必须先对会议室布置进行调整，使其支持工作坊，企业必须购买软件，销售团队必须熟悉软件，然后必须创建所有相关内容，具备这些条件后学习与发展部门才能够开始在工作坊中使用 PowerPoint。有了各种新工具，学习与发展职能就能够进入更主动的状态。
几乎可以肯定的是，在未来三到五年内，你将不得不面对一些考验，你的员工将如何利用人工智能帮助工人掌握更多信息，并提高他们的效率。你所在部门对人工智能和人机交互有什么看法？在学习和发展领域，未来几年势必会变得非常有趣。这种新的常态提供了很多机会来实现真正的改变，并通过一些全新的方法来改进我们的绩效。
本文节选自Chad Udell和Gary Woodill发表的文章《Shock of the New》。学习账号成员可以稍后在线上资源中心查看全文。如果您不是中国学习账号的成员，但希望加入其中，以900元/年的价格获得近1000份ATD学习资料，欢迎点击“此处”，进行报名。
