对人才进行测评

从招聘前后的评估中获取最大的价值

人们往往会很直觉地认为，人才战略应当有效整合人力资源开发与人才发展两大功能，二者相辅相成，都可从对方那里获得所需要的智力资本。不幸的是，我们常常看到人力资源部门与人才发展部门各自为政，他们各自致力于部门目标而非二者的共同使命。一个典型的员工生命周期包含如下要素——聘用、入职、培训、教练、发展、绩效评估、继任计划，这些要素的责任常常被人力资源部门和人才发展部门分解。

事实上，为了促进员工的发展，人力资源部门和人才发展部门必须建立共生关系。毕竟，两个部门都被赋予了相同的目标：推动员工绩效的最大化。人力资源部门能够招聘到优秀的人才，但是如果人才发展部门不能予以培养，促进其成长，那么这些人才就得不到应有的发展；相应地，人才发展部门可以为员工精心设计培训项目， 但是如果人力资源部门不能招聘到合适的人，也达不到预期的培训目标。

在这种情形下，人力资源部门和人才发展部门的专家们如何做才能实现他们共同的目的？鉴于高层领导需要基于证据来进行决策，那么进行员工评估，利用收集到的数据进行证明是提升人力资源开发和人才发展两个部门职能价值和有效性的有力方法。

招聘合适的人尽管招聘合适的人应是人力资源部门的职责所在，但是人才发展专家也当然应与此利益攸关。毕竟，人才发展团队常被要求通过培训或者教练技术来“聚焦”某位不能胜任岗位的员工。一套系统科学的招聘流程是招聘成功的基础，这一流程能使组织招聘到最好人才的几率最大化。这也是招聘前评估的价值主张。

大量的研究表明，相较于一些更主观的、同时也是我们常常倚重的选拔方法，比如面试或者背景调查，运用一套成熟的评估工具能够极大地提高招聘到高绩效员工的几率。若想建立一套极有预见性的评估选拔体系，我们需要考虑如下诸多因素。

目标清晰。“我们想招聘到好一点的人”并不是一个足够清晰的目标。无论你想努力改善营业额、员工参与度、销售量、消费者/病人的满意度、生产率、盗窃、旷工、安全事故、废品率、产品质量或者是其他不计其数的组织目标，都可以借助科学地设计不同的评估工具来实现。

通过整合适宜类型的评估工具，可以对许多传统的衡量人力资源和人才发展的指标产生影响，这些指标包括招聘周期、生产周期、人才保留、聘用成本、培训绩效等。然而，重要的是应知道哪些是产生影响的最关键指标。

举例来说，如果在等候接听时间段的呼入服务电话率或者是订单率对组织经济效益的影响要高于员工保留率所带来的影响，那么一定要明确你所关注的最重要的指标。一旦你的目标明确了，你就能决定衡量的内容，以为产生关键任务的结果提供重要的预测指标。

决定测量的内容。实际上，任何人类的特征都可以被评估，包括人格特质、技能、能力、问题解决的能力、知识、智力、兴趣、价值以及信仰。然而在大多数情形下，企业并没有足够的时间和金钱来评估所有这些特征，当然也没有员工愿意忍受这一让人精疲力竭的系列评估。因此，重要的是确定哪些特征是可测量的，是最能够预测你想努力达到的目标的。

岗位分析是一种可以让你超越角色、责任、岗位描述、岗位职责的工具。如果一个人仅仅是尽心完成工作职责，而另一个人却将工作做的超出预期，那么岗位分析可以准确地对这两种情形进行区分。在进行岗位分析方面，人才发展人员可以扮演重要的角色，因为他们经常要为企业员工设计定制课程，对关键角色非常熟悉，也洞晓员工努力的方向。

运用最具有预见性的筛选方法。研究者对于不同招聘方式和途径的预测效度，即预测工作绩效的整体能力，已经做了大量研究。基于Frank Schmidt在2014年对工作场所生产力数据的元分析，我们可以看到一些最常用的选拔方法的相对效度（如下表）。

常用筛选办法的效度

这意味着如果招聘流程主要依靠面试、背景调查甚至是个性测验，那么这一流程的有效性就会非常低。下面的问题可作为监测任何筛选方法有效性的试金石：“在这一过程中从测验收集到的信息会清晰无误地预测未来的工作绩效吗？”如果答案是否定的，那就没有必要运用这一方法了。

选择好的工具。很多人选择以人力资源或者人才发展为业并不是因为他们喜欢统计数据。所以可以理解的，在他们看来，借助高技术性的效度文件进行筛选是很头疼的事情。然而，这却是十分必要的。一个评估工具必须符合某种标准，这些标准应与信度、效度、工作相关性、负面作用、及其他合法的因素相关。测验发布者应当能够提供充足的数据，以证明他们在发展工具方面的严格性。如果必要的话，应寻求严格审查这些信息的人员帮助（咨询者、学者、或者工业/组织心理学家都是一些潜在的资源）。

如果你怀疑公司的选拔体系在如上四个方面运转的不好，可与你的人力资源同事合作，共同决定是否需要做些变化，以提升这一流程的预见力。

将招聘前评估结果应用到招聘后的管理活动中 当我们用评估进行筛选获得很多有价值的数据后，若止步于此，是很可惜的。此时，组织已经在工具和应聘者两方面进行了投资，那么就应当使这一投资最大化。

依据美国著名人才发展调查机构和顾问咨询服务公司Bersin & Associates的杂志Prehire Assessment Primer中的观点，“不能将招聘前的评估数据作为招聘后人才管理活动的一部分是一种机会浪费，因为他们不能认识到评估工具的深层预见价值”。而且，Aberdeen公司在2015年对于招聘前评估的一项研究表明，那些将招聘前评估结果与员工绩效结果关联起来的公司，24%更有可能具备更多超出预期的员工。

很多招聘前的评估结果可在招聘后的多个方面进行运用，包括：

1.促使经理采取个性化的精细策略来激励、奖励每一位员工。

2.推动新入职员工和经理开展积极的对话，讨论潜在的挑战及可能的解决办法。

3.基于评估中发现的知识、技能和行为倾向不足制定定制化的员工发展计划。

4.基于员工的个性、学习风格或者既有的知识基础，量身定制培训项目或者定向课堂的内容或形式。

5.帮助新员工融入团队或部门，使团队效率最大化。

6.结合未来适合的工作制定继任或者职业生涯计划，帮助员工发现发展的方向，为成功担任下一角色做好准备。

2015年Bersin咨询服务公司发表“当下人力资源所面临的巨大挑战”一文提到，目前只有不到1/4的直线经理认为人才发展部门对于实现企业目标至关重要。运用评估数据制定与企业发展目标一致的员工发展计划，对于凸显人才发展部门的价值大有裨益。

一套完善的招聘前评估体系的终极目标是预测将来的工作绩效。这意味着应该运用评估去衡量那些更加稳定的、坚定的不易随时间改变的特征。了解评估工具衡量内容的性质非常重要，这会确保在招聘后合理运用评估结果。

比如，设想亚历克丝正在为主管职位做准备。评估结果表明她在独断和决断方面得分很低。人才发展团队能够通过培训使她成为一位决断力强的人吗？可能不会。然而，可以做两件事情帮助亚历克丝为她的新角色做准备：

1.提高自我意识——与亚历克丝进行一次率直的谈话，提醒她新角色可能会使她走出舒服区，在承担新角色时须保持警醒。

2.制定适应性策略——尽管亚历克丝仍然会在想到对抗或者快速决断方面不寒而栗，还是会有一些可以学习的技巧、技术和策略来使她在这些情形下变得更自在、自信，发挥作用。

另一方面，目前在人才发展领域里常用到的一些评估，如四象限个性评估、沟通和领导风格评估，都不是招聘前评估的理想方式。在招聘前评估有很多很好的工具可以运用，但是重要的是确信各方都能确切地理解评估工具的性质，理解评估在测量什么，理解内化和运用评估信息的适宜方式是什么，不恰当的方式又是什么。

展现你的价值人力资源和人才发展部门常常被视为成本中心，经常被要求确证存在和花费的合理性。薪资和福利几乎是每个公司的运营报表中最大的项目之一，将评估纳入其中，并将评估结果与组织指标相联结是两个部门提升价值的非常有效的方式。

由于人们越来越关注将指标、分析和大数据融入决策过程，对于人才发展和人力资源部门来说展示其价值更显得尤为迫切。在2014年《哈佛商业评论》 “人力资源人员加入了分析革命” 的报告中，普华永道萨拉托加分公司的负责人Scott Pollak谈到：“我们看到总裁们和其他人员需要更好的数据而并非仅仅是编制报告，但是人才如何才能驱动商业业绩？”

这份报告还谈到57%的公司努力想在未来两年内具备整合的、多源的分析数据，以期公司在人力资源方面整合更科学的、基于证据的实践。然而，根据Aberdeen公司的研究，目前只有14%的企业具有展现评估商业影响的数据。

哪一项指标更为重要？员工保留率？消费者或者病人的满意度？生产额或者销售额？人力资源部门和人才发展部门须通力合作，以确保充分运用评估前后的数据来实现组织的目标，展示他们在招募、人才保留和发展高绩效劳动力方面努力的成果。

工作中应用评估的案例 我曾在一家医疗保健机构工作过，这家机构试图更好地理解他们所陷入的某种困境。人力资源团队决定进行岗位分析。首先，他们根据岗位绩效对15位员工进行等级划分，确定了6位员工的绩效高于平均水平，其余都低于平均水平。

他们用Profile XT评估工具对每位员工的5种认知能力、9种行为特征、6种职业兴趣进行测评。运用这些评估数据，人力资源团队创建了“绩效模型”，或者说是具有清晰区分度的岗位基准。当依据基准（将85%或者更高百分比的工作匹配度作为标准）去衡量员工的分数时，就可以准确地在6位高绩效的员工中发现前5位，在9位平均水平或低于平均水平绩效的员工中筛选出8位。这种同步验证研究可以使人力资源团队衡量评估工具的有效性，区分哪些员工有可能成为组织的高绩效员工，哪些员工会成为低绩效的或者表现平平的员工。

译者：王黎云